2025开年 ，两位企业家齐齐走出了自己原本的疆域：刘强东进军外卖市场 ，于东来走出了许昌 。
他们毫无交集，但有一点却极其相似，那就是树立了“对员工好”的公众形象 。刘强东拍板要给外卖骑手缴社保 ，个人缴纳部分也由公司承担。无论是商业竞争还是为承担社会责任 ，刘强东背上了这个担子。
上一家因交社保被大众热议的，正是胖东来 。2024年3月 ，于东来曾公开表示 ，胖东来员工扣完社保后，平均月薪在7600元 ，“还会持续上涨 ” 。而河南许昌2024年的平均工资是4812元。
从相逢的这一点回溯 ，就会发现两人有更多相似的地方 。
他们同样出身贫困的家庭，同样在90年代 ，从街边一家小店起步 ，也在创业途中经历过清零式的困局——刘强东在非典期间关闭了所有线下门店，于东来的门店曾被当地地头蛇尽数烧毁 。
两位企业家的管理哲学也有相似之处。刘强东常把“兄弟 ”二字挂在嘴边 ，“京东永远不会开除任何一个兄弟” ，于东来则有一句名言，“要把员工当作人来看，而不是赚钱的工具” 。
刘强东和于东来相遇于这个时代 ，可能并非偶然 。“对员工好 ”也并非横空出世的概念。于东来之前 ，还有海底捞的张勇，他总会把尊严、体面挂在嘴边 ，“我们从来不像互联网企业一样追求幸福感 ，我们要的始终是尊严 。 ”
刘强东和于东来这种对人的尊重到近乎于作秀程度的声张和强调，背后其实是商业文明进步的结果——市场对人的价值在不断重估 。
外卖骑手 、快递员 、商超店员的工资待遇之所以被大众关注 ，在于这些工作当属360行中的脏活儿累活儿。这个人群规模庞大 ，提升他们的福利待遇意味着公司的人力成本骤增，但这些做苦生意的人 ，正支撑起了企业的生命线 。
一些看似“非理性”的投入 ，实则是基于市场定价机制的重构——员工的尊严感和获得感将直接转化为客户体验 。
从某种角度看，刘强东和于东来对员工的好 ，是一种儒家色彩强烈的家长式的好。
最典型的就是胖东来公布了一套“胖东来人结婚执行标准 ”：员工结婚不允许收取或支付彩礼嫁妆 ，给双方家庭造成经济压力和精神包袱；不允许依靠父母积蓄买房买车。
刘强东将员工称为“兄弟 ”，更是直接将现代公司管理转化成了用伦理关系来连接的、带有儒家色彩的管理方式 。
如同儒家大家长对兄弟、子女有要求，去年5月 ，刘强东在内部也提出对兄弟的要求 ，“凡是长期业绩不好 、从来不拼搏的人，不是我的兄弟 。”
在这种管理方式下 ，企业是共同体 ，儒家大家长既是家族的领导者，也在不断确认着家族文化。而共情员工 ，同样是这些大家长们使命感的一部分 。
一
不同于后来的创业者们从写字楼里开启创业之路 ，90年代起家的企业家们，很多都起于街边小店 。在社会里摸爬滚打过 ，或许就是他们身上江湖气的来源。
1995年 ，进过橡胶厂打工，偷偷倒卖过烟酒的于东来 ，在河南许昌望月楼开了一家小商铺 ，取名“望月楼胖子店 ” 。
多年后，于东来回忆自己倒卖烟酒时的经历说，“在我的骨子里面 、性格里面 ，贪婪、自私 、心胸小 、虚伪这些劣根 ，让自己非常痛苦，这种习惯深深地伤害了我自己 。 ”
被假酒坑过的于东来 ，经营“望月楼胖子店”时讲究货真价实 ，第二年于东来便赚到人生中第一个100万，还清之前所有债务 ，换了个更气派的名字——胖东来名烟名酒购物中心。1998年 ，胖东来开了第一家分店 。
同年，从外企辞职的刘强东拿着1.2万积蓄 ，在中关村租下了一个4平方米的柜台 ，卖光磁产品、刻录机 、光盘等产品，店面的名字就叫“京东多媒体 ” 。
望月楼的口碑能口口相传 ，在于在假烟酒盛行的年代 ，于东来讲究货真价实，亲自开车取货，货物到店后 ，他会在每一盒香烟开口处盖上店铺印章。类似的 ，在山寨产品横行的年代，刘强东的“京东多媒体 ”是当时少有的一家坚持卖正品行货 、明码标价、所有产品都开发票的店铺 。
货真价实也是后来胖东来和京东的立身之本 。不过遗憾的是 ，此后于东来和刘强东相继遭遇了一场毁灭式的商业打击。
1998年3月 ，许昌当地的几个地头蛇调戏并打骂胖东来的女店员，引发与于东来及超市员工的冲突 ，对方为了报复 ，烧毁了于东来全部门店；2003年，当时的京东多媒体作为中国最大的光磁产品线下代理商 ，已经在全国各地有十多家分公司 ，当非典来袭，线下门店没了客源 ，刘强东临时关闭了公司的全部柜台。
时代列车飞驰 ，但企业家们总能抓住机会 。
1999年，于东来重新在许昌，引入量贩业态 ，这也就是后来的“胖东来”；刘强东关闭了线下柜台后 ，开始动员员工在各个论坛帖子推销光盘 。帖子被一位曾经光顾过刘强东线下门店的版主发现，他留言 ，“这是唯一一家他认识的不卖假光盘的公司 ” ，京东的线上生意局面从此被打开。
自此，两家零售企业的版图分别在线下 、线上徐徐展开 。
二
早在1995年 ，经营望月楼时 ，于东来就对员工很大方，给店员每月的工资开到1000多元——接近当地人平均工资的3倍 。“如果企业挣钱 ，至少拿出利润的50%左右。不能把钱都装在自己口袋里边 ，要让员工感觉到被尊重，感觉到希望 。 ”
刘强东也曾说过 ，宿迁快递员的工资永远要比现场高 ，“我们县长拿到手的收入是5000多，我们在宿迁的快递员拿到手是6000多，只要县长的工资涨了 ，我一定会给你们加工资 。”
刘强东和于东来相遇于这个时代 ，并非偶然，人的价值正被市场重估 ，对员工好 ，实际是商业文明进化的结果，是一种理性的商业行为。毕竟提高员工的福利待遇 ，公司要付出高昂的人力成本 ，但这些投入，也会带来更为丰厚的商业回报 。
尽管胖东来和京东经营着不同的生意 ，但相似的是 ，他们的生意中都有不少苦生意，做这些工种的人 ，正支撑起了企业的生命线 ，这使得刘强东和于东来都尤为重视员工福利 。
2018年，刘强东发了一篇满是感叹号的微博，“刚看了一下去年各种数字！为兄弟们缴纳了60亿保险和公积金！缴纳的税收更多！！我们坚持全员全额缴纳五险一金！如果通过劳务外包或者少缴 ，一年至少可以多赚50亿人民币！”
去永辉等商超调改 ，于东来最先改的也是员工工资。第一次去嘉百乐，于东来了解到员工每天上班早8晚10 ，每月工资却只有1800元 ，说了句：“这点钱还想让人干活？站在这里就不错了 ” 。于是，他把上班时间压缩到早9晚9 ，工资提到3000元以上 。
“长时间工作致员工疲惫 、效率低 ” ，于东来说，制约家乐福、沃尔玛 、大润发 、世纪联华、永辉等太多大型或中小型企业发展的主要问题是公司工资收入政策问题 ，太专注于短期的股东收益 ，忽略了团队的健康发展。管理人员和员工的收入跟不上时代的步伐，员工没有希望 ，就开始产生太多的问题 ，失去了优秀的团队，企业永远不会健康的发展，不会健康地呈现出自身最好的价值。
而从实际效果看 ，给员工更高福利待遇的胖东来 ，人效远远高过同行 。
永辉超市副总裁、全国调改项目负责人王守诚接受采访时曾说，如果简单算人效（营收/总人数） ，胖东来是永辉的两到三倍 。“胖东来人效是6000元 ，我们非调改店2000元，调改店也只有3000元。”
字母榜曾在《理解京东和美团外卖之战的关键 ，在于人力》一文中指出 ，随着城镇化推进，外卖和快递这样的互联网新型劳动密集型产业对于解决就业的重要性日益凸显 ，在相当长的一段时间内 ，美团和京东都无须为人力成本上升而担忧 。相反，他们将即时零售市场拓展得越广阔 ，他们对人力资源的应用效率就会更高 ，聚拢的人力就会越多，正向循环一旦形成，雪球会越滚越大 ，就越容易产生规模效应 。
对京东来说 ，外卖员和快递员的人力支出，既是成本 ，又是它赖以生存的资本。
三
从他们管理企业的方式看 ，也像极了儒家大家长，他们的管理范畴扩展到了员工生活 。
在这一点上 ，海底捞的张勇也有类似管理哲学 。曾有人问张勇 ，“赌博和孝顺你们也管？ ”张勇的回答是：不仅管，而且是铁律 ，赌博就要开除！不孝顺父母的 ，不忠于家庭的，不能能干部！
于东来的管理要更细致 ，甚至使之成为了公司的制度。年初 ，于东来宣布了胖东来7条新规，诸如夫妻之间家暴和冷暴力是不允许的！打孩子也是不允许的！“围绕着自由的精神 、围绕着维护每个人的尊严！围绕着爱的信念！围绕着让更多人轻松健康美好的生活！胖东来学习中国和世界上最先进的制度和方法制定了越来越多的标准！ ”
这些大家长将企业视为命运共同体，儒家大家长既是家族的领导者 ，也在不断确认着家族文化 。而共情员工 ，同样是这些大家长们使命感的一部分 。
于东来曾向《中国企业家》分享过他去一家超市的经历，进门就遇到工作人员鞠躬问好 ，这让他很愤怒 ，“他们把员工当人了吗？一点尊严都没有！”
胖东来有一些被外人羡慕的工作待遇：非一线员工每周只上4天班（周二强制关店休息 、周末双休）——这几乎违反了线下零售的经营常识。
但于东来坚持要继续提升员工的幸福感，争取未来实现一线员工每周5天工作日 ，日工作不超 5 小时 ，年休假1～2个月，每天只工作5小时、至少两个月的年休假 。
刘强东也多次发话 ，“京东一定要让员工们 、兄弟们活得有尊严 。 ”2016年9月底 ，刘强东去宿迁分公司视察工作，“我一去就怒了 ” ，他发现员工宿舍本要求是2人间 ，结果建成了8人间，员工食堂里，后厨没有空调 ，天气热 ，厨师只能开窗做饭，苍蝇就能飞进来 ，“我们不能跟工厂比”。
刘强东在一次采访中也说 ，（省下五险一金的钱）是一笔可耻的钱，这个成本远远是不可以省的 ，不允许做的。“如果你这家公司是靠克扣员工的五险一金 ，牺牲了他们60岁以后保命的钱，那是耻辱的钱 ，赚了多少都会让我的良心不安 ，我没有成就感，这家公司存在还有没有价值和意义呢 。 ”
尽管管理哲学 、企业家对外形象有几分相似 ，刘强东和于东来始终未爆发直接的商业竞争 。
2022年 ，胖东来便试水线上，但其线上商城的运营颇为佛系，商品丰富度远不如线下。2018年 ，京东跟随盒马的脚步布局新零售 ，七鲜超市首家门店开业，京东也挺进线下商超的疆域 ，但线下显然不是京东的核心业务 。
只有帮扶永辉上 ，刘强东和于东来出奇地一致 。2015年，京东投资永辉超市43.1亿元 ，交易完成后 ，京东持有永辉超市10%的股份，不过最终这笔交易以去年9月京东割肉退场结束。永辉卖给名创优品前 ，于东来则曾帮永辉做过调改 。叶国富收购永辉的原因 ，正是“看好胖东来调改后的门店 ” 。
在生意模式上，胖东来和京东有着本质区别。于东来常说要追求自由和美好 ，而非追求企业规模 ，过去几十年，胖东来一直甘心守在许昌，今年才要迈出走向郑州的这一步 。
但做互联网生意 ，就不得不求规模、求扩张 。倘若不扩张 ，就会被对手侵蚀已有的市场份额，京东向即时零售 、外卖扩张的原因之一 ，就是抵御美团从外卖到即时零售的冲击。
一个努力扩张棋盘 ，一个反规模效应 。但相似的是，在这一年 ，这两位企业家都迈出了自己原有的势力范围 ，很有可能，他们不久就会相逢 ，不止是理念上 ，更是在真实的商战沙场 。
